JOURNAL BOLIVIANO DE CIENCIAS – Vol. 19 – Número 54
ISSN Digital: 2075-8944 ISSN Impreso: 2075-8936
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Citar como: Peinado Bazán,
C. A. Sistema de gestión de
mantenimiento basado en
el modelo de 8 fases para
una empresa de servicios de
instrumentación y control en la
ciudad de Santa Cruz, Bolivia
Journal Boliviano De Ciencias,
19(54). 21-40 https://doi.
org/10.52428/20758944.
v19i54.964
Revisado: 13/07/2023
Aceptado: 20/09/2023
Publicado: 20/12/23
Declaración: Derechos de
autor 2023 Carlo Andre Peinado
Bazán, Esta obra está bajo una
licencia internacional Creative
Commons Atribución 4.0.
Los autores/as declaran no tener
ningún conicto de intereses
en la publicación de este
documento.
Proyecto de ingeniería aplicada
Sistema de gestión de mantenimiento basado en el
modelo de 8 fases para una empresa de servicios de
instrumentación y control en la ciudad de Santa Cruz,
Bolivia
Management System based on the 8-phase model for an instrumentation and control services
company in Santa Cruz, Bolivia.
Carlo Andre Peinado Bazán.
Estudiante. Universidad Católica Boliviana. Santa Cruz, Bolivia. carlo.peinado@ucb.edu.bo.
RESUMEN
El mantenimiento es esencial en cualquier organización o empresa, ya que
desempeña un papel crucial en la preservación y optimización de sus activos.
Al mantener adecuadamente maquinaria, equipos, instalaciones y otros
recursos, se asegura su funcionamiento eciente y prolongado a lo largo del
tiempo. Este documento presenta un estudio sobre el diseño de un Sistema de
Gestión de Mantenimiento (SGM) basado en el modelo de 8 fases para una
empresa de servicios de instrumentación y control en Santa Cruz, Bolivia, la
cual actualmente realiza el mantenimiento de sus activos de manera tercerizada
y correctiva. Se analizan los elementos clave y las etapas recomendadas para
lograr una implementación de un SGM, con el objetivo de planicar, controlar
y optimizar ecientemente las actividades de mantenimiento, garantizando la
disponibilidad y conabilidad de los equipos de muy alta criticidad, reduciendo
costos operativos y maximizando la vida útil de los activos. En el documento, se
contextualiza la situación actual del mantenimiento en la empresa y se abordan
las primeras cinco fases del modelo de 8 fases, que incluyen la denición de
objetivos y responsabilidades, la jerarquización de los equipos, el análisis de
puntos débiles, el diseño de planes de mantenimiento y la programación de
estos planes. Además, se presenta la selección de un Sistema de Gestión de
Mantenimiento Computarizado (CMMS).
Palabras clave: Gestión. Mantenimiento. Modelo. Servicios.
ABSTRACT
Maintenance is essential in any organization or company, as it plays a crucial
role in the preservation and optimization of its assets. By properly maintaining
machinery, equipment, facilities, and other resources, ecient and long-term
operation is ensured over time. This document presents a study on the design
of a Maintenance Management System (MMS) based on an 8-phase model for
an instrumentation and control services company in Santa Cruz, Bolivia, which
currently outsources and performs corrective maintenance on its assets. Key
elements and recommended stages are analyzed to achieve the implementation
of an MMS, with the aim of eciently planning, controlling, and optimizing
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maintenance activities, ensuring the availability and reliability of critical
equipment, reducing operational costs, and maximizing the lifespan of assets. The
document provides context for the current maintenance situation in the company
and addresses the rst ve phases of the 8-phase model, including goal denition
and responsibilities, equipment prioritization, weak point analysis, maintenance
plan design, and plan scheduling. Additionally, the selection of a Computerized
Maintenance Management System (CMMS) is presented.
Keywords: Maintenance. Management. Model. Services.
1. INTRODUCCIÓN.
El mantenimiento ha ido cambiando a lo largo de la historia. De acuerdo con Félix
Pérez, la historia del mantenimiento se puede dividir en cuatro generaciones. La
primera generación se mantuvo hasta el año 1950 y se caracteriza por acciones de
mantenimiento puramente correctivo. Entre 1950 y 1980 surge el mantenimiento
preventivo, es decir, reparaciones programadas. El monitoreo de condición aparece
durante la época del 1980 al 2000, esta pertenece a la tercera generación la cual
está marcada por la aplicación de mantenimientos predictivos. A partir del siglo
XXI, la cuarta generación hace que las empresas involucren el mantenimiento de
una manera integral. (Pérez Rondón, 2021)
En un entorno empresarial en crecimiento cada vez más competitivo y orientado
hacia la eciencia y la calidad, el mantenimiento adecuado de los equipos y sistemas
es un aspecto fundamental para el correcto funcionamiento de las organizaciones
de cualquier rubro (Nexus integra, 2023). En particular, las empresas que brindan
soluciones especializadas en el ámbito de la instrumentación y el control de
procesos industriales enfrentan el desafío constante de mantener un rendimiento
óptimo y conable de sus activos, a la vez que cumplen con los estándares de
calidad y seguridad exigidos por sus clientes.
En este contexto, el diseño y la implementación de un sistema de gestión de
mantenimiento (SGM) se convierte en una herramienta estratégica para estas
empresas, permitiéndoles planicar, controlar y optimizar las actividades de
mantenimiento de manera eciente. Un sistema de gestión de mantenimiento
efectivo no solo garantiza la disponibilidad y conabilidad de los equipos, sino
que también contribuye a reducir los costos operativos, minimizar los tiempos de
inactividad no planicados y maximizar la vida útil de los activos. (Akhavan, P.;
Shahin, A., 2019)
La empresa de servicios de instrumentación y control, desde ahora denominada
como “INC”, es una empresa establecida en Santa Cruz, Bolivia desde hace más
de 10 años en el rubro industrial. Actualmente, INC cuenta con proyectos en todo
el país enfocados no solamente en el rubro del gas y petróleo (Oil & Gas) sino
también en la industria minera y cementera. La empresa no se encuentra conforme
con el incremento de los tiempos de inactividad y disminución de la conabilidad
de sus equipos, los cuales generan retraso en la prestación de sus servicios.
El objetivo de este documento es presentar un estudio centrado en el diseño de un
sistema de gestión de mantenimiento para la empresa INC, basado en el modelo
de 8 fases propuesto por Parra y Crespo, cubriendo las primeras cinco fases. Para
lograr este objetivo, primero se proporciona un contexto que describe la situación
actual del mantenimiento en la empresa INC. Luego, se procede a desarrollar cada
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una de las 5 fases del sistema de gestión de mantenimiento (MGM), empleando
técnicas como la jerarquización de equipos, análisis de criticidad y proyecciones.
Finalmente, se concluye el estudio determinando el sistema más adecuado para
el seguimiento de la información de mantenimiento que mejor se adapte a las
necesidades de la empresa INC.
2. METODOLOGÍA.
El modelo de gestión de mantenimiento (MGM) de 8 fases, propuesto por Parra y
Crespo, es una metodología estructurada diseñada para lograr una gestión ecaz de
las actividades de mantenimiento en una organización. Este modelo ha demostrado
ser una herramienta valiosa para optimizar las operaciones de mantenimiento
(Parra y Crespo, 2012). La Figura N°1, a continuación, presenta de manera visual
las ocho fases clave del modelo de gestión de mantenimiento de 8 fases.
Figura N°1. MGM 8 fases.
Fuente: Parra y Crespo, 2012.
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A continuación, se ofrece un resumen conciso de las ocho fases clave del modelo.
1) Fase 1: Denición de objetivos, estrategias y responsabilidades de
mantenimiento. En esta fase, se establecen los objetivos especícos del
departamento de mantenimiento, se denen las estrategias a seguir y se
asignan las responsabilidades correspondientes.
2) Fase 2: Jerarquización de los equipos según su importancia y función.
En esta etapa, se realiza una clasicación de los equipos en función
de su relevancia y su contribución al funcionamiento general de la
organización.
3) Fase 3: Análisis de los puntos débiles en equipos de alto impacto. En
esta fase, se lleva a cabo un análisis exhaustivo de los equipos de mayor
importancia para identicar y abordar sus puntos débiles y áreas de
mejora.
4) Fase 4: Diseño de planes de mantenimiento preventivo de los recursos
necesarios. En esta etapa, se desarrollan planes de mantenimiento
preventivo detallados para garantizar el buen funcionamiento de los
equipos, además de asignar los recursos necesarios para llevar a cabo
dichas tareas.
5) Fase 5: Programación del mantenimiento y optimización en la
asignación de recursos. En esta fase, se establece un cronograma
para llevar a cabo las tareas de mantenimiento de manera eciente,
optimizando la asignación de recursos disponibles.
6) Fase 6: Evaluación y control de la ejecución del mantenimiento. En
esta etapa, se monitorea y se evalúa la ejecución de las actividades
de mantenimiento para asegurar su cumplimiento de acuerdo con los
estándares establecidos y los objetivos planteados.
7) Fase 7: Análisis del ciclo de vida y de la posible renovación de los
equipos. En esta fase, se realiza un análisis del ciclo de vida de
los equipos y se evalúa la necesidad de renovación o reemplazo,
considerando aspectos como su desempeño, obsolescencia y costo-
benecio.
8) Fase 8: Implantación del proceso de mejora continua y adopción de
nuevas tecnologías. En esta etapa nal, se establece un proceso de
mejora continua para optimizar las operaciones de mantenimiento.
3. RESULTADOS
3.1 Situación actual de la empresa
INC ofrece soluciones especializadas de alta calidad en sistemas de automatización,
de control, y de seguridad a clientes en las industrias de Gas y Petróleo. Su enfoque
va más allá de la simple integración de sistemas, ya que su objetivo principal es
mejorar la rentabilidad, competitividad y productividad de los clientes, brindándoles
soporte en diversas áreas como diseño, provisión de sistemas y equipos, desarrollo
de aplicaciones, capacitaciones y otros recursos necesarios para el desarrollo de
soluciones de última generación.
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Además, INC ofrece el servicio de mantenimiento de instrumentación, equipos y
sistemas, en plantas de la industria del gas y petróleo, asegurando un funcionamiento
óptimo y conable a lo largo del tiempo.
Figura N° 2. Proceso genérico de la empresa INC.
Fuente: Elaboración propia, 2023.
La empresa ha logrado obtener la certicación bajo el programa de Rockwell
Automation denominado “Recognized System Integrator (RcSI)”. Dicho
programa está diseñado para asesorar, resolver y ofrecer a los clientes la mejor
solución con el menor riesgo posible (Rockwell Automation, 2023). Con el apoyo
mutuo de Rockwell Automation, INC se destaca como una empresa de servicios de
instrumentación y control en el sector de gas y petróleo.
La Figura N° 2 muestra el proceso genérico implementado por la empresa INC
para la prestación de sus servicios. Este proceso describe las etapas y actividades
involucradas en la entrega del servicio, brindando una visión general de cómo se
lleva a cabo.
Existen varios factores que contribuyen al retraso en la ejecución de actividades en
las empresas de servicios. En la Figura N°3 se presenta un diagrama de Ishikawa
que muestra las causas más comunes de demoras en los trabajos de la empresa
INC.
Se observa que algunas de estas causas están relacionadas con la gestión del
mantenimiento de los activos, como por ejemplo la falta de disponibilidad de
equipos y el estado deciente de los mismos. Según lo informado por el personal
de la empresa, estas son las principales causas que han generado retrasos
signicativos en la ejecución de servicios, aunque no son las únicas.
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Figura N°3. Diagrama de Ishikawa. Retrasos en la ejecución de servicios en INC.
Fuente: Elaboración propia, 2023
3.1.1 Estado del mantenimiento de activos
La empresa INC, como proveedora de servicios, dispone de un departamento de
mantenimiento encargado de brindar dicho servicio a terceros. Sin embargo, carece
de un responsable especíco para el mantenimiento de los activos internos de la
empresa.
El mantenimiento de sus activos se externaliza a otras empresas y no se mantiene
un registro centralizado de todos los activos. Además, existen diferentes áreas
responsables de distintos activos, y algunos activos no tienen una asignación clara
a ninguna área en particular.
3.1.2 Organigrama
A continuación, se muestra el organigrama proporcionado por la empresa INC, que
ha sido actualizado para incluir el nuevo puesto de encargado de mantenimiento.
Este puesto será responsable de supervisar y controlar las actividades de
mantenimiento interno de la empresa. Los elementos resaltados con color en la
Figura N°4 han sido adicionados al organigrama original como parte del desarrollo
del proyecto.
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Figura N°4. Organigrama de la empresa INC. (Modicado)
Fuente: Elaboración propia, 2023.
Como se puede evidenciar en la Figura N° 4, en la empresa existe un jefe de
mantenimiento el cual se encarga de supervisar y coordinar las cuadrillas que prestan
el servicio de mantenimiento a los clientes de la empresa. Por otro lado, el futuro
puesto de encargado de mantenimiento tendrá el rol de gestionar las actividades de
mantenimiento a los activos de la empresa y garantizar su disponibilidad.
3.2 Desarrollo del sistema de gestión de mantenimiento
En la siguiente sección se desarrolla el sistema de gestión de mantenimiento para la
empresa INC desglosando cada una de las 5 fases del MGM de 8 fases propuesto
por Parra y Crespo.
3.2.1 Fase 1: Denición de indicadores, estrategias y responsables de
mantenimiento
Los indicadores, estrategias y responsabilidades fueron analizados y acordados en
una reunión interna y condencial que contó con la participación de los gerentes
de cada área de la empresa y el jefe de mantenimiento. Durante esta reunión, se
discutieron y denieron los indicadores clave, las estrategias a implementar y se
asignaron los responsables correspondientes.
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3.2.1.1 Elección de indicadores KPI
Después de llevar a cabo la reunión previamente mencionada, se acordó que se
utilizarán los siguientes indicadores de rendimiento:
♦ Backlog: Acumulación de trabajo pendiente.
♦ TMEF: Tiempo medio entre fallas.
♦ TMPR: Tiempo medio para reparar
♦ Disponibilidad.
Estos indicadores se consideran relevantes porque abordan aspectos fundamentales
del mantenimiento, como la gestión de tareas pendientes, la conabilidad de los
activos y la capacidad de respuesta ante las averías. Además, su implementación
no implica una carga excesiva de recursos, lo que los hace viables para monitorear
y mejorar el desempeño del nuevo departamento de mantenimiento de manera
efectiva.
3.2.1.2 Selección de estrategias
Se implementará la centralización de los activos de la empresa en un único sistema
de gestión, ya que actualmente se encuentran dispersos en diferentes áreas y
carecen de un sistema integrado.
Se emplearán estrategias de mantenimiento preventivo en los activos cuyo análisis
de criticidad indique un nivel de riesgo muy alto. Esto permitirá anticiparse a
posibles fallas y minimizar el impacto en la operatividad de la empresa.
Se mantendrá la tercerización de los servicios de mantenimiento para los activos
en los cuales la empresa no cuenta con personal capacitado para realizar dichas
tareas. De esta manera, se asegurará que se realice un mantenimiento adecuado y
se optimizará el funcionamiento de dichos activos.
3.2.1.3 Designación de responsables
Se designa a una persona especíca para desempeñar el rol de encargado de
mantenimiento. Entre las funciones clave de este puesto se incluyen:
♦ Supervisar y coordinar las actividades de mantenimiento de los activos de
la empresa.
♦ Planicar y programar las labores de mantenimiento preventivo y correctivo.
♦ Gestionar el registro y seguimiento del mantenimiento realizado en los
activos, asegurando un adecuado historial.
♦ Coordinar con proveedores externos en caso de requerir servicios
especializados para ciertos activos.
♦ Participar en reuniones de coordinación con otros departamentos para
asegurar una gestión eciente de los activos y minimizar tiempos de
inactividad.
♦ Garantizar el cumplimiento de normativas de seguridad y regulaciones
relacionadas con el mantenimiento de los activos.
♦ Evaluar y proponer mejoras en los procesos y procedimientos de
mantenimiento, buscando la optimización de recursos y la eciencia
operativa.
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Estas funciones permitirán al encargado de mantenimiento desempeñar un papel
fundamental en la gestión efectiva de los activos de la empresa, asegurando
su correcto mantenimiento y contribuyendo al óptimo funcionamiento de la
organización.
3.2.2 Fase2:Clasicaciónycodicacióndeequiposdelaempresa
De acuerdo con el modelo de gestión de mantenimiento de 8 fases, una vez
establecidos los objetivos del sistema, es necesario proceder a la clasicación de
los equipos. Para llevar a cabo esta clasicación, se llevó a cabo un relevamiento
de todos los activos de la empresa, los cuales se detallan en la tabla N°1. Este
relevamiento se realizó mediante la solicitud de información a los encargados
correspondientes de los equipos asignados, y se vericó visualmente su existencia
física siempre que fue posible. Asimismo, se recopilaron los datos de aquellos
activos que no estaban asignados a ningún responsable y no existía información
de ellos.
Tabla N°1. Cantidad de activos de la empresa INC.
Tipo de equipo Código
equipo Cantidad
Aire Acondicionado AAC 14
Analizador de baterías ABA 5
Balanza Electrónica BEL 2
Bomba de Prueba BPR 17
Calibrador de Proceso CPR 8
Calibrador de Temperatura CTE 3
Camioneta CAM 12
Comunicador HART CHA 5
Detector Multi Gas DMG 8
Impresora IMP 11
Laptop LAP 52
Medidor de Aislación MAI 1
Medidor de Aterramiento MAT 3
Medidor de Caudal MCA 2
Módulo de Presión MPR 21
Multímetro MUL 11
Pinza Amperimétrica PAM 9
Plotter PLO 1
Servidor SER 2
Tablero de Control TCO 1
Tablero de Distribución Eléctrica TDE 1
Torquímetro TOR 2
Fuente: Elaboración propia, 2023
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3.2.2.1 Taxonomía de Activos de mantenimiento
La codicación de los equipos se realizó utilizando como base la norma ISO 14224
(2016) la cual clasica los ítems de acuerdo con factores comunes en niveles de
grupos genéricos.
Adaptando la norma a la situación de la empresa INC, se denen 5 niveles
jerárquicos: empresa, unidad, sección, categoría y tipo de equipo. Ver Figura N°5.
Figura N° 5. Niveles de jerarquía para clasicación de activos.
Fuente: Elaboración propia, 2023.
A cada activo se le asigna un código único basado en las categorías de la Figura
N°6. Este código alfanumérico sigue una estructura de cuatro grupos separados por
guiones, con tres caracteres en cada grupo. Además del código, cada equipo tiene
un nombre compuesto por el tipo de equipo y un número, sin utilizar un guion para
separarlos.
De esta forma, el código y nombre de una camioneta la cual pertenece a la empresa
INC, unidad mantenimiento, sección campo, categoría mecánicos tendrá el
siguiente código y nombre:
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♦ Código: INC-MFM-CAM-001
♦ Nombre: CAM001
Figura N°6. Estructura del código de los activos de INC.
Fuente: Elaboración propia, 2023.
3.2.3 Fase 3: Análisis de criticidad
Los equipos fueron clasicados según su nivel de riesgo. Para llevar a cabo este
análisis, se inició determinando los valores de impacto en diferentes áreas y la
puntuación asignada para cada caso, utilizando números enteros del 1 al 5. Estos
criterios de evaluación fueron establecidos después de una reunión de coordinación
con el personal pertinente. A continuación, se presentan los criterios derivados de
dicha reunión:
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Tabla N°2. Criterios de evaluación de riesgo.
Clasicación de cricidad
Puntaje 1 2 3 4 5
Frecuencia
Sumamente
improbable:
menos de 1
evento en 3
años
Improbable: 1
evento en 3 años
Probable: 1
evento por año
Muy probable:
entre 1 y 3
eventos al año
Frecuente:
más de 3
eventos por
año
Seguridad No existe
lesiones
Lesiones que
no requieren
tratamiento
médico
Lesión leve del
personal
Lesión grave
del personal
Pérdida de
vidas
Producción
Personal fuera
de servicio
por un tiempo
menor a 4
horas hombre
Personal fuera de
servicio por un
tiempo entre 4-12
horas hombre
Personal fuera
de servicio por
un tiempo entre
12-24 horas
hombre
Personal fuera
de servicio
por un tiempo
entre 24-48
horas hombre
Personal
fuera de
servicio por
un tiempo
mayor a
48 horas
hombre
Información
/
Calibración
No existe
pérdida de
información
/ No se debe
Calibrar
- - -
Pérdida
completa de
información
/ Se debe
Calibrar
Reserva
Se cuenta
con unidades
de reserva
para cumplir
la función
inmediatamente
-
Se cuenta con
unidades de
reserva para
cumplir la
función de
manera no
inmediata
-
No se
cuenta con
unidades de
reserva
Costos de
Mtto.
Costos de
reparación
debajo del
10% del valor
del equipo
(incluyendo
materiales y
personal)
Costos de
reparación entre
10% y 24% del
valor del equipo
(incluyendo
materiales y
personal)
Costos de
reparación
entre 25% y
49% del valor
del equipo
(incluyendo
materiales y
personal)
Costos de
reparación
entre 50% y
74% del valor
del equipo
(incluyendo
materiales y
personal)
Costos de
reparación
encima
del 75%
el valor
del equipo
(incluyendo
materiales y
personal)
Fuente: Elaboración propia, 2023.
Además de denir los criterios de evaluación, en dicha reunión se estableció
utilizar el modelo de criticidad semicuantitativo de matriz de criticidad por riesgo
(MCR) propuesto por Parra y Crespo en su nota técnica: “Métodos de análisis de
criticidad y jerarquización de activos”. El modelo propuesto se fundamenta en la
estimación del factor de riesgo mediante las siguientes expresiones:
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Donde:
Las consecuencias se determinan mediante la siguiente expresión:
(3.2)
Donde:
A continuación, se presenta la matriz de criticidad propuesta por el modelo MCR.
Tabla N° 3. Matriz de criticidad propuesta por el modelo MCR.
Matriz de criticidad
Consecuencias
Frecuencia
#12345
1 BAJO BAJO BAJO MEDIO MEDIO
2 BAJO BAJO BAJO MEDIO MEDIO
3 MEDIO MEDIO MEDIO ALTO MUY ALTO
4ALTO ALTO ALTO ALTO MUY ALTO
5ALTO MUY ALTO MUY ALTO MUY ALTO MUY ALTO
Fuente: Adaptado de Parra y Crespo, 2012.
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Una vez establecidos los criterios de evaluación y el modelo de criticidad, se
procede a asignar los valores correspondientes a cada uno de los activos. Esta
asignación se lleva a cabo en colaboración con el personal que participó en la
reunión mencionada anteriormente. A continuación, se presentan el resumen de los
resultados de la clasicación de los equipos según su nivel de criticidad.
Figura N°7. Resultados de la clasicación de equipos de INC por Criticidad.
Fuente: Elaboración propia, 2023.
Los valores asignados a cada activo se basan en la evaluación realizada según los
criterios establecidos, y reejan la importancia y el nivel de riesgo asociados a
cada equipo. La clasicación por criticidad nos indica que del total de activos de
la empresa (191) el 30% son de un riesgo bajo, el 53% de un riesgo medio, el 10%
alto y un 6% de riesgo muy alto.
3.2.4 Fase4:Diseñodelplandemantenimientopreventivodelosequipos
muy críticos
La fase 4 del MGM propuesto por Parra y Crespo se centra en el diseño de los
planes de mantenimiento preventivo. Debido a las limitaciones planteadas, se
desarrollan dichos planes únicamente para los activos que han sido clasicados
con un factor de riesgo muy alto.
Según se muestra en la Tabla N° 4, las camionetas de la empresa INC son
consideradas activos de alta criticidad, debido a que sus fallos representan un riesgo
elevado para la seguridad del personal, implican costos elevados de reparación,
generan demoras en la prestación del servicio y ocurren con una frecuencia alta. A
continuación, se presenta una tabla con los equipos de la empresa INC clasicados
como de muy alta criticidad.
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Tabla N°4. Lista de activos de muy alto riesgo en la empresa INC.
Equipo Marca Modelo TipodeEquipo Código Riesgo
CAM001 Toyota Hilux Camioneta INC-MFM-CAM-001 MUY ALTO
CAM002 Toyota Hilux Camioneta INC-MFM-CAM-002 MUY ALTO
CAM003 Toyota Hilux Camioneta INC-MFM-CAM-003 MUY ALTO
CAM004 Toyota Hilux Camioneta INC-MFM-CAM-004 MUY ALTO
CAM005 Toyota Hilux Camioneta INC-MFM-CAM-005 MUY ALTO
CAM006 Mitsubishi L200 Camioneta INC-MFM-CAM-006 MUY ALTO
CAM007 Mitsubishi L200 Camioneta INC-MFM-CAM-007 MUY ALTO
CAM008 Mazda BT-50 Camioneta INC-MFM-CAM-008 MUY ALTO
CAM009 Toyota Hilux Camioneta INC-MFM-CAM-009 MUY ALTO
CAM010 Toyota Hilux Camioneta INC-MFM-CAM-010 MUY ALTO
CAM011 Toyota Land Cruiser Camioneta INC-MFM-CAM-011 MUY ALTO
CAM012 Toyota Hilux Camioneta INC-MFM-CAM-012 MUY ALTO
Fuente: Elaboración propia, 2023.
A partir de las recomendaciones e instrucciones proporcionadas por cada fabricante,
se procede a elaborar los planes de mantenimiento preventivo para estos activos de
muy alta criticidad.
Los planes de mantenimiento preventivo creados para los activos de muy alta
criticidad implican la adaptación de la información contenida en los manuales de
los fabricantes a los equipos especícos utilizados por la empresa INC, teniendo
en cuenta también su forma de operación. Esto se realiza con el objetivo de
proporcionar un plan de mantenimiento que se ajuste de manera adecuada a los
activos de la empresa.
3.2.5 Fase 5: Programación del plan del plan de mantenimiento para la
gestión 2024.
Una vez que se han denido los planes de mantenimiento de acuerdo con el
modelo de gestión de mantenimiento (MGM) de 8 fases, es necesario establecer la
programación de las acciones de mantenimiento para cumplir con dicho plan. En
este caso, se ha programado la gestión para el año 2024, abarcando desde el 1 de
enero hasta el 31 de diciembre del mismo año.
Para llevar a cabo la programación de las actividades de mantenimiento para esta
gestión, se ha evidenciado que los activos de muy alta criticidad corresponden al
tipo de camionetas. Se recopilaron los datos de kilometraje de dichos activos, con
el n de realizar una proyección y estimar aproximadamente las fechas en las que
se alcanzarán los kilometrajes que requieren mantenimiento, de acuerdo con los
planes previamente diseñados. La Figura N° 8 muestra la proyección de uno de los
activos de la empresa INC.
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Figura N° 8. Proyección equipo CAM001.
Fuente: Elaboración propia, 2023.
3.3 Sistema de gestión de mantenimiento computarizado
Se decidió implementar un sistema de gestión de mantenimiento computarizado
(CMMS, por sus siglas en inglés) para mejorar la eciencia y efectividad de las
actividades de mantenimiento. El CMMS permitirá un seguimiento exhaustivo y
la recopilación de datos precisos para evaluar y mejorar continuamente el sistema
de mantenimiento. Al consolidar los datos en una plataforma centralizada, se
facilitará la toma de decisiones basada en información sólida y se optimizarán
la planicación, asignación de recursos y seguimiento de trabajos en curso. En
resumen, el CMMS garantizará un mayor control y una mejora continua en el
sistema de mantenimiento.
3.3.1 Selección de CMMS
Se ha optado por utilizar el CMMS Fiix, desarrollado por Rockwell Automation,
debido a una serie de características que lo hacen altamente conveniente para las
necesidades de INC. En primer lugar, Fiix es un software basado en la nube, lo que
proporciona exibilidad y acceso fácil y seguro a los datos de mantenimiento desde
cualquier ubicación. Además, cuenta con una aplicación móvil, la cual permite
gestionar las actividades de mantenimiento desde el celular.
Otra ventaja destacada es que Fiix ofrece una opción gratuita sin límite de tiempo,
lo cual brinda la oportunidad de utilizar activos y órdenes de trabajo de forma
ilimitada y 3 usuarios activos al mismo tiempo. Esto permite a la empresa INC
explorar y evaluar las funcionalidades del software, antes de optar por un plan
mejor en caso de requerirlo. Además, la elección de Fiix se respalda en el hecho
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de que INC trabaja brinda servicios de integración con productos de la marca
Rockwell Automation y ya conoce los estándares de calidad y conabilidad con
los que trabaja la marca.
Sumado a esto, Fiix ofrece una amplia gama de herramientas adicionales que nos
permiten realizar un seguimiento preciso de los indicadores de rendimiento de los
activos. Algunos de estos indicadores clave incluyen el backlog, el TMPR (Tiempo
Medio Para Reparar), el TMEF (Tiempo Medio Entre Fallos) y la disponibilidad.
Estos datos esenciales nos facilitan la obtención de los KPI propuestos al inicio del
documento.
Además, para facilitar aún más el monitoreo y análisis de estos indicadores, Fiix
cuenta con un tablero de administrador intuitivo y congurable. Este tablero
proporciona una vista visual y concisa de los indicadores clave, lo que nos permite
acceder rápidamente a la información relevante y tomar medidas necesarias para
mejorar el rendimiento y la eciencia de nuestros activos. A continuación, se
presenta una captura del tablero del administrador congurado para la empresa
INC.
Figura N°9. Tablero del administrador Fiix de INC.
Fuente: Fiix, 2023.
3.3.2 Manejo de Activos
La información de los activos que se ha decidido incluir en Fiix abarca los
siguientes datos clave:
♦ Nombre del activo
♦ Código de identicación único
♦ Nivel de criticidad del activo
♦ Descripción detallada del activo
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♦ Marca del activo
♦ Modelo del activo
♦ Número de serie del activo
♦ Precio de compra del activo
♦ Fecha de adquisición del activo
Si bien Fiix permite ingresar otros datos adicionales, se considera que estos datos
permitirán tener un registro completo y estructurado de cada activo en el sistema
Fiix, lo que facilitará la gestión y seguimiento eciente de los mismos.
3.3.3 Orden de Trabajo
Las órdenes de trabajo se asignan al personal correspondiente, y se envía una
noticación tanto a través del sistema Fiix (Figura 10). Estas órdenes de trabajo
están vinculadas al activo especíco y contienen información detallada, como la
prioridad asignada, la fecha de inicio, el tiempo estimado para completar la tarea y
la descripción de la tarea a realizar. De esta manera, se garantiza una comunicación
eciente y se proporciona al personal toda la información necesaria para llevar a
cabo las tareas de mantenimiento de manera efectiva. A continuación, se muestra
una captura de pantalla que ilustra una noticación recibida por correo electrónico
para la ejecución de una orden de trabajo.
Figura N°10. Noticación de orden de trabajo por correo electrónico
.
Fuente: Fiix, 2023.
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1. CONCLUSIONES
Se lleva a cabo una contextualización de las condiciones actuales de la gestión de
mantenimiento en la empresa INC. Esto nos brinda una visión de la situación del
mantenimiento en la empresa, es decir, el personal disponible, las operaciones de
mantenimiento y los desafíos a los que se enfrenta. A partir de la recopilación de
información, se identicaron los procedimientos y áreas que requerían mejoras,
sentando así una base para el diseño del nuevo sistema de gestión.
Una vez adquirido un conocimiento de la empresa INC, se establecieron
parámetros iniciales para el sistema de gestión de mantenimiento. Esto implicó
denir criterios, estrategias e indicadores que guiarían las operaciones y la toma
de decisiones relacionadas con el mantenimiento. En este punto fue de vital
importancia colaborar con el personal relevante de la empresa, con el objetivo de
ofrecer las mejores opciones para INC.
Con los criterios estrategias e indicadores denidos, se procedió a recopilar
información sobre los activos de la empresa. Este proceso, que requirió un esfuerzo
signicativo, implicó la creación de un registro de cada uno de los 191 activos de
la empresa, asignándoles un código en base a la norma ISO 14224.
A continuación, se realizó una evaluación de la criticidad (ACR) de los equipos
y activos de mantenimiento en la empresa INC. Este análisis permitió identicar
aquellos equipos y activos que tenían una importancia estratégica signicativa y
priorizar las acciones de mantenimiento en función de su impacto en la operación
de la empresa. Para llevar a cabo este análisis, se utilizo el modelo MCR propuesto
por Parra y Crespo el cual determina la criticidad en función a la frecuencia de fallo
y el factor de consecuencia, cuyos valores se determinaron mediante un análisis
realizado en colaboración con el personal pertinente de la empresa.
Como parte del modelo de gestión de mantenimiento de ocho fases, que fue la base
del trabajo desarrollado, se diseñaron los planes de mantenimiento para los activos
de muy alta criticidad. Estos planes se estructuraron siguiendo las recomendaciones
de los fabricantes de cada activo que haya obtenido el resultado de criticidad muy
alta en el ACR.
Para completar el proceso, se programaron los planes de mantenimiento para el
año 2024, utilizando proyecciones para estimar cuándo sería apropiado llevar a
cabo las actividades de mantenimiento en los equipos altamente críticos.
Se seleccionó el sistema de gestión de mantenimiento computarizado Fiix para
realizar el seguimiento de las tareas de mantenimiento en la empresa INC.
En resumen, el proceso de diseño del sistema de gestión de mantenimiento
cumplió con los objetivos establecidos, brindando una visión clara de la situación
actual, cumpliendo con las primeras 5 fases del MGM de 8 fases y determinando
el sistema de seguimiento de información más adecuado para optimizar la gestión
del mantenimiento en la empresa INC.
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